Resumen

Como se viene constatando de un tiempo a esta parte, la crisis económica ha convertido en insoslayable replantearse la institución museística. En el presente artículo pretendemos reforzar con algunas propuestas la mejora de la actividad futura de estas organizaciones, más concretamente respecto a su gestión y funcionamiento, de manera que siga reafirmándose el protagonismo del museo en el concierto internacional.

 

¿La crisis pone en peligro la cohesión de los fondos museográficos?

¿Qué hacer cuando un contexto económico complicado paraliza a las instituciones museísticas hasta el punto de hacerlas incapaces de asumir las funciones que son razón de su existencia? Las respuestas podrían ser muchas, siendo más o menos drásticas: su desmantelamiento, la reconversión en algo similar o totalmente diferente, su adaptación por medio de determinadas transformaciones o, incluso, su cierre temporal o definitivo.

En el caso del Museo Nacional de Reproducciones Artísticas de Madrid, en realidad, su cierre fue muy anterior al inicio de la crisis económica, pero ésta no dejó de tener sus repercusiones en la fórmula adoptada para su reapertura. Este museo fundado en 1877 entró en decadencia, como en general todos los de reproducciones, a partir de los años 30 del siglo XX, existiendo una cierta desafección por el tipo de obra que mostraba (copias de originales). Sin embargo, se consideró importante recuperar sus colecciones y hacerlas plenamente accesibles al público general, de modo que, tras un largo periplo de cambios de sede y almacenamientos diversos, se optó, ya en tiempos de crisis económica, por “una solución realista (…) asumiendo la obligada moderación en la disponibilidad presupuestaria, lo que implicaba tanto reducir en lo posible la inversión en infraestructuras, como renunciar al incremento de recursos humanos”. Fue por ello que se aplicaron al proyecto principios como el de racionalidad en el gasto o de sostenibilidad de la institución (Varela y Bolaños 2011-2012: 373). De este modo, el Museo de Reproducciones Artísticas madrileño pasó a fusionarse en 2011 con el Museo Nacional Colegio de San Gregorio de Valladolid, configurando lo que ha pasado a denominarse como Museo Nacional de Escultura.

Observamos así cómo también los museos más grandes, los nacionales, han tenido que ajustarse el cinturón y adaptarse con flexibilidad a las circunstancias actuales. No obstante, son los museos más pequeños, los locales, los que suelen estar más indefensos. Las noticias de cierre, muchas veces calificado de temporal, han aparecido en los medios con cierta asiduidad. Y ello no ha sucedido únicamente en España. Se pregunta el francés Hugues de Varine qué hacer, en consonancia, con esos fondos “desheredados”: ¿cerrar la puerta y dar la llave al alcalde?, ¿venderlos en el rastro o subastarlos?, ¿transferirlos al museo regional más cercano?, ¿distribuirlos entre la población? o ¿seleccionar sus piezas más importantes para ponerlas a salvo en un lugar público?; si esto último se determinase, ¿qué criterio debería seguirse? ¿estético, científico, la pura rareza del bien o su capacidad emocional? (De Varine 2014).

La respuesta a estas cuestiones la encuentra De Varine en la iniciativa adoptada por Peter van Mensch y Léontine Meijer – Van Mensch, inspiradores de la Stichting Onterfd Goed o Fundación de los Bienes Desheredados, especializada en el desmantelamiento de la colecciones de los museos “huérfanos” en línea con las recomendaciones de la Guía de la Asociación de Museos holandesa (LAMO) para dar de baja objetos de museos y siguiendo, asimismo, las directrices del Código Deontológico del ICOM. Este procedimiento conlleva una minuciosa investigación y un trabajo compartido con expertos externos para determinar qué objetos (si los hay) son significativos para el patrimonio holandés. Cuando tales objetos son hallados (y de ser ello posible) son preservados en instituciones patrimoniales. Los restantes son puestos, de una manera responsable y profesional, a disposición pública o para ser reciclados por artistas, estudiantes e investigadores.

Efectivamente, todos los objetos son introducidos en una base de datos y ofrecidos activamente a instituciones y particulares que puedan estar interesados en ellos. También son mostrados a través de plataformas en Internet como Ebay, Marketplace o webs de coleccionistas; en ferias y en la propia sede de la ciudad de Den Bosch. Los objetos se “dan en adopción” a un valor de mercado. A sus nuevos dueños legales se les pide que cuiden adecuadamente de ellos y que los mantengan disponibles para exposiciones. Se genera un certificado por objeto que recoge la institución de la que procede y los datos del nuevo propietario. Literalmente se afirma que la “clave en el enfoque de la fundación es la noción de que los museos no son necesariamente el único o el mejor lugar para el cuidado del patrimonio” (De Varine 2014).

Ciertamente, los museos no son el único o, necesariamente, el mejor lugar donde alojar objetos patrimoniales; pero se trata de una solución que puede resultar muy conveniente. En el caso del Museo de Reproducciones Artísticas, mencionado más arriba, ha resultado ser idónea, si nos atenemos al hecho de que el Museo Nacional Colegio de San Gregorio de Valladolid era el único museo estatal especializado en escultura y contaba, además, con un inmueble disponible, la Casa del Sol, donde se instalaron las reproducciones. Las colecciones del museo vallisoletano se vieron así enriquecidas en muchos aspectos: respecto a su cronología, materiales, géneros y temas. Además, es posible establecer interesantes conexiones entre las colecciones originarias y las recientemente incorporadas. Por su parte, el Museo de Reproducciones Artísticas consiguió una sede estable, subsanando los daños y perjuicios derivados de su incierta situación en las décadas previas (Varela y Bolaños 2011-2012: 373). En cualquier caso, la Fundación de los Bienes Desheredados abre un amplio y novedoso horizonte respecto a qué hacer con los objetos que, por cualquier razón, han de abandonar el lugar que los acoge, protege y exhibe.

Por otra parte, resulta muy interesante la pregunta de si, dada la burbuja museística, de centros culturales y de interpretación que conforme a tantos autores se ha creado en los últimos tiempos, no resultaría conveniente cerrar una parte de estas organizaciones y si es procedente, asimismo, la apertura de nuevos centros. En el III Encuentro Iberoamericano de Museos, celebrado en Santiago de Chile en el año 2009, se plantearon las siguientes ideas (Chagas 2009-2010: 93-94):

1. Que se deben seguir abriendo museos, pero siempre que tengan opciones reales de mantenimiento y supervivencia. La sostenibilidad va a ser, en esta línea, un concepto clave.
2. Que tanto la apertura como el cierre de un museo debería ser una decisión compartida y consensuada con la comunidad o sociedad correspondiente.
3. Que una profunda reflexión previa es vital para determinar la reordenación, creación o cierre de los museos, con el fin de que cumplan correctamente con los cometidos que tienen asignados por definición.

No solo proteger el patrimonio del museo: cómo manejarlo hoy

Tras las experiencias vividas en los últimos años, hay una serie de cuestiones que, ineludiblemente, habrán de ser tenidas en cuenta en el futuro. La primera, afecta a la globalidad del museo y exige contar con un plan de viabilidad previo a la construcción del edificio, que cuente con la colaboración de un equipo interdisciplinar y presencia en él de profesionales de los museos [1], con el fin de evitar su multiplicación sin planificación previa, algo inasumible desde el plano presupuestario. Aquí conviene tener en cuenta los siguientes datos: 31,5% es el porcentaje en que se ha incrementado el número de museos en España entre el año 2000 y el 2010, pasando de 1.125 a 1.479. Un aumento desorbitado si se compara con la exigua subida de 2,3 puntos del número de visitantes a los distintos museos en las dos últimas décadas (Collera 2011).

Otra, que parece verdad de Perogrullo: un museo se justifica en la necesidad de conservar y poner en valor unos fondos, pues se ha llegado al absurdo de edificar contenedores faltos de contenido, como se puede observar en numerosos casos de nuestra historia más reciente en España. Se construye un edificio impresionante y “El contenido llegará más tarde o no llegará”, pues tiene mucha más repercusión mediática la inauguración de un museo que la ampliación de colecciones, por ejemplo. Por eso las administraciones y otros mecenas están más dispuestos a apoyar económicamente iniciativas del primer tipo. Es lo que afirma Jean Clair con referencia a su país, Francia, donde parecen darse circunstancias parecidas a las de España (Clair 2011: 114-115).

El modelo de gestión también debe examinarse: ya no basta una sola fuente de recursos, deben compatibilizarse presupuestos públicos y privados con una mayor libertad, eficacia y transparencia en la gestión y, si es posible, buscando el mayor margen de autonomía, al amparo de una legislación que favorezca el mecenazgo cultural. De no ser así, el caso del cierre del Museo Chillida-Leku por inviabilidad económica se extenderá a otros museos de autor cuyos fondos podrán verse integrados en macro colecciones bajo grandes recintos o, lo que podría ser peor, perder su unidad orgánica recurriendo incluso a su venta. Escribe Manuel Ramos (2011-2012): “Muchos han visto en la crisis económica la ocasión para liberalizar la gestión del patrimonio o bien para entregarla abiertamente en manos privadas”. Lo cierto es que existe una tendencia hacia la liberalización de la gestión (como demuestran las leyes reguladoras de los Museos Nacionales del Prado y Reina Sofía) y la externalización de los servicios (como la restauración, la documentación, el mantenimiento…). Ello se lleva a cabo en pro de una gestión más eficiente, como mantiene el interesante artículo de Isabel Landa (2010), donde se recoge que, por ejemplo, la Fundación Joan Miró se gestiona en un porcentaje muy alto (un 70%) con ingresos propios, siendo el resto subvencionado. De manera creciente, y obligados por la crisis, los museos se están sumando a esa tendencia a incrementar tanto la captación de fondos privados como la generación de ingresos mediante la explotación de sus recursos e instalaciones.

Por parte de la Administración, en lo que atañe a la tutela de los museos públicos, es precisa una mayor valoración del trabajo de los profesionales del sector y de la relevante labor sociocultural de estos centros, no sólo como protectores del patrimonio y educadores de la sensibilidad, sino como núcleos a partir de los cuales extender la armonía social. En tal sentido, Ana Azor (2011-2012: 296) pide políticas públicas coherentes y bien estructuradas, construidas a partir de procesos participativos de los que se derive una evaluación del impacto para comprobar la eficacia de las acciones emprendidas. Pablo Berástegui cree que al sector público debe exigírsele, por representar al Estado, iniciar proyectos arriesgados, innovadores e incluso experimentales, como él mismo trató de hacer en Matadero Madrid, del que fue gerente [2].

En lo que atañe a los gestores-conservadores de los museos, es preciso ampliar las plantillas y que éstas funcionen según criterios de “cartas de servicio”, prestando el debido respeto al público visitante (Azuar 2013 a: 238-241). Asimismo, se hace preciso diversificar los tipos de museos con criterio patrimonialmente equilibrado y de acuerdo con la demanda social, pues existe una fuerte presencia en el ámbito museístico de los especializados en bellas artes, en particular de arte contemporáneo, en arqueología y etnografía, frente a otros menos atendidos: de ciencias, de medicina, de la industria y la tecnología o de sitio (Azuar 2013 b).

También tenemos pendiente la asignatura de las nuevas tecnologías asociadas a la comunicación, sobre todo para enlazar con el potencial público joven, tan renuente a visitar el museo, con el uso de tecnologías 2.0, que permiten la interacción, y herramientas digitales (impresoras 3D, aplicaciones de geo-localización, el uso de la web semántica…), de modo que al incorporarlas e integrarlas puedan convertirse los museos en pioneros dentro de la creación de proyectos adaptados a las nuevas necesidades y a los nuevos públicos (Duart 2011; Hernando 2013).

Para Luis Grau (2009-2010: 36-37), director del Museo de León, antes de llegar al extremo de una “demolición controlada” de los museos que no respondan a las mínimas exigencias caben “salidas”, como la recuperación de los valores de lo público y del papel del interés general en el ámbito de los museos mediante la racionalización de recursos directamente gestionados y el reforzamiento de actuaciones básicas del museo (conservación, reserva, documentación e investigación de sus fondos); la reestructuración del sector (desaparición, fusión o concentración de museos), con el apoyo de redes que permitan optimizar y repartir recursos que se pierden y con el fin de evitar desequilibrios y marginaciones, en opinión coincidente con la de Igor Calzada y Karmele Barandiaran (2012). Hemos visto un caso de fusión en el Museo de Reproducciones Artísticas; respecto a la creación de redes para la optimización de los recursos disponibles, la misma solución se ha considerado en la Red Museística Provincial de Lugo, que fue creada en 2006 e integra un total de cuatro museos que comparten, incluso, organigrama. Además, el trabajo en red con los más diversos agentes institucionales y de la sociedad civil es también una dinámica recurrente en el desarrollo de su actividad (Lago 2013).

En la misma línea parece ir el Centro de Patrimonio Mueble de Gipuzkoa (Gordailua), inaugurado en 2011 y dependiente de esa Diputación Foral. El centro irunés podría configurar un posible nuevo modelo de gestión de colecciones; en este caso, las de la propia Diputación, pero también otras de terceros. Este proyecto aboga por la centralización y optimización de los recursos frente a su actual dispersión. Gordailua constituye un gran depósito visitable de objetos que es, al mismo tiempo, generador de los servicios propios de un museo (adquisición, conservación y restauración, investigación, exhibición, comunicación y educación). El objetivo es que gestione sus colecciones propias, ofrezca los citados servicios a otros centros y, además, asesore y haga un cierto seguimiento a los museos que así lo deseen, fomentando la colaboración entre ellos y la creación de redes (Servicio de Patrimonio, Archivos y Museos de la Diputación Foral de Gipuzkoa 2012).

Laurent Gerverau, presidente de la Red de Museos Europeos, realiza un diagnóstico de la situación insistiendo en la importancia de vincular el museo al territorio, y a los profesionales del museo con un patrimonio diversificado, para acercarlo a la sociedad mediante las nuevas tecnologías. Afirma que el efecto mediático de las exposiciones temporales ha provocado que los conservadores se distrajeran de sus funciones primordiales y que es necesario diversificar las plantillas de los museos en torno a tres bloques: conservación y valoración de las colecciones; gestión y comercialización; política cultural y comunicación. Por último, añade: “Los museos deben atender hoy un patrimonio cuyo significado se ha agrandado: abarca los bienes inmuebles (edificios, paisajes…), muebles (colecciones) y cultura inmaterial (objetos simbólicos, hitos, memorias locales). Cultura, turismo y difusión multimedia deben ir a la par. La acción más importante del museo se va a dirigir hacia el exterior y no tanto a las simples visitas físicas. El imperativo educativo y cívico de nuestra época (…) es aprender a ver dentro de un planeta interconectado. Es pues urgente clarificar los papeles del museo y de sus profesionales a la vista de las perspectivas de futuro que se nos ofrecen” (Gervereau 2013).

Sin embargo, hay quien piensa que el verdadero reto de los museos no es tecnológico, sino de actitud y de cultura, y que la crisis constituye la coyuntura ideal para repensarse. Lucía Calvo y Maria Farràs (2013) traen a nuestra consideración las conclusiones a que llegó la conferencia europea MuseumNext de 2013 sobre tecnología, innovación y museos, celebrada en Ámsterdam, y de las que emerge la idea con que iniciamos este párrafo: el verdadero cambio al que asistimos no es tecnológico, sino de actitud.

¿Cómo adaptarnos al cambio? Ya no podemos concebir el museo como un contenedor con compartimentos estancos, sino como un todo que integra edificio, programación, colección, comunidad y actividad en línea con una estrategia a largo plazo que marca la ruta a seguir y lo enhebra todo.

Decir que el verdadero cambio es de actitud significa ser conscientes del nuevo contexto e incorporar, poco a poco, nuevas miradas, pequeñas novedades, probar, aprender de los errores… Si las reformas a gran escala no son posibles, la transformación puede venir por “pequeños cambios también poderosos”, entre los que Seb Chan, responsable de estrategia digital del Cooper-Hevitt de New York, y asistente a la conferencia, cita:

1. Definir una meta: por ejemplo, digitalizar los fondos o mantener activa la página web mostrando los trabajos internos que el museo realiza.
2. Formar un equipo lo más potente posible.
3. Tomar decisiones irreversibles para marcar el inicio del cambio. En solo tres meses, el Cooper-Hewitt liberó toda su colección para ponerla a disposición del público en red.
4. Acelerar la producción propia: proyectar y experimentar sin tener miedo al error.
5. Colaboración múltiple. Estar en contacto y trabajar con otros agentes culturales es básico.
6. Marcar un ritmo de lanzamientos. La generación de productos y prototipos debe mantener un ritmo regular de emisión: desde digitalización de catálogos antiguos o creación de e-Books a bajo coste, a la puesta en marcha de experimentos arriesgados, lo que Chan denomina “hacer convivir la imperfección, el caos y el cambio en la producción de la institución”.
7. Centrarse en el cambio a largo plazo y apostar por prácticas curatoriales con prioridad sobre la tecnología. Por ejemplo, conectar la colección en línea con enlaces a otros museos, Wikipedia y bibliotecas.
8. ¿Los indicadores del éxito? La renovación se manifestará por la mayor diversidad de visitantes, el aumento de la duración y repetición de la visita, la satisfacción del usuario, la innovación interna y la mejora de la polivalencia de la colección.

Según Chan, deberíamos dejar de ver el museo como una autoridad y entenderlo como un proveedor de servicios en que la tecnología actúa como amplificador.

Para hacer frente a los retos de futuro, Kathy Fredrickson, del Peabody Essex Museum, propone, como Chan, el largo camino de la innovación constante, pero asegurándose de que el alcance y la escala del proyecto sean asumibles en el periodo de tiempo marcado, así como el presupuesto destinado y los recursos disponibles; que el diseño de un proyecto encaje naturalmente en un programa de trabajo más amplio; que se defina claramente desde el principio el sistema de evaluación; y se destine tiempo a la comunicación dentro de la organización y en el sector involucrado.

Perspectivas de futuro en un horizonte abierto

El panorama en el que se tendrán que desenvolver los museos en la próxima década, según distintos informes prospectivos y voces autorizadas [3], se verá marcado por varias tendencias que condicionarán su propia gestión.

En primer lugar, se prevé una disminución del apoyo económico público, debido a la duración de los recortes presupuestarios, de manera que los museos tendrán que desarrollar fuentes alternativas, no gubernamentales, de financiación.

En cuanto al papel de los museos en la sociedad, los visitantes tenderán a buscar experiencias multi-sensoriales y a ser más participativos.

La tecnología digital va a favorecer un papel más activo en la programación museológica, a la vez que hará que los museos puedan participar de manera más decisiva en los asuntos comunitarios. La época en la que los públicos visitaban los museos aceptando pasivamente sus propuestas, y en la que éstos podían funcionar aislados de las corrientes sociopolíticas, ha pasado.

El ambiente estará enrarecido por el mantenimiento del paro y el nivel de indignación social continuará. Los rápidos cambios tecnológicos, el calentamiento del planeta, la disminución de recursos disponibles, convivirán con una mayor conciencia democrática y la movilidad de la población (migraciones por un lado y turismo cultural por otro).

Tales retos asignarán al museo el importante papel de armonizador social, si sabe estar a la altura exigida. A nuevas circunstancias, diferentes actitudes. ¿La crisis es mala?, no del todo. Permite a los museos salir de su ensimismamiento. Es tiempo de redefinición.

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Francisco Javier Zubiaur Carreño. Doctor en Historia del Arte por la Universidad de Navarra (1985), donde ha sido profesor de Museología, Historia del Cine y de Arte Contemporáneo (1990-2013). Técnico Superior de Museos del Gobierno de Navarra (1990-2013) y Director del Museo de Navarra (1999-2002). Autor, entre otros trabajos, de «Curso de Museología» (2004) y «Consideraciones sobre la necesidad de una ética en nuestra profesión de museólogos» (2007). Correo electrónico: fjzubiaur@unav.es.

Teresa Barrio Fernández. Licenciada en Derecho (2005) e Historia (2007) por la Universidad de Navarra, completó sus estudios con el máster Art Museum and Gallery Studies (2011) de la Universidad de Leicester. Ha tenido diversas experiencias en museos de España, Italia e Inglaterra. En la actualidad es Personal Investigador en Formación del Departamento de Historia, Historia del Arte y Geografía de la Universidad de Navarra, donde realiza su tesis doctoral en Museología. Correo electrónico: mbarrio3@alumni.unav.es.